如果说感性是品牌灵魂，数据和逻辑是工具，那么运营则是一个互联网服装品牌快速崛起的秘密武器。
从生产方式来看，妖精的口袋经历过全经销－指定面辅料采购－全经销的摸索与变革。
刘青则有自己的五年计划，一方面布局子品牌，另一方面，或许可以借助资本背后的资源跨行业合作，以及进一步开辟线下和境外渠道。
2009年的一天早上，刘青跟往常一样来到办公室，却发现空无一人。客服经理从远处走来，抱着一大摞材料，告诉刘青，客服全部辞职了，他也不想干了。
当下，刘青脑子一片空白，几乎抓狂。他一边颤抖着登陆旺旺号充当临时客服，一边想：“为什么？”粗犷式的管理方式，引发了集体辞职。他陷入反思，开始重新看书上课，企业做大的同时，必须提升管理能力。
这是刘青与妻子苏亚娟创业的第三年，妖精的口袋业绩开始爆增，成为淘宝年度女装第一名，员工扩张到50多名，管理问题也开始显现。刘青坦言：“事实上这十年，一直都在发现问题解决问题。”
一直以来，妖精的口袋主打欧美田园风，颜色和款式大胆，并对每件衣服搭配独特的文案。从最初的淘宝女装店，到互联网品牌，这种鲜明的风格一直延续。
对生长于天猫平台的互联网品牌们来说，2009年是黄金时代。一些品牌凭借视觉和风格的独特性，吸引一批粉丝，成为创业圈内快速蹿红的明星。妖精的口袋便是其中一个。
妖精的口袋曾一度从顶峰跌落谷底，之后被迫转型，加强对自有设计能力和生产能力的重视。但幸运的是，在长达10年的蛰伏期里，妖精的口袋一直保持着一种匍匐姿态。这让它并不出挑，却能在野兽环伺的竞争场域，独善其身；也让它离地面更近，能明明白白看到脚底下的陷阱。
2015年，妖精的口袋年销售额超过10亿元。而跻身10亿俱乐部的互联网服装品牌屈指可数——韩都衣舍、茵蔓、七格格等，妖精的口袋鲜有发声。“跌跌撞撞、连滚带爬，又片刻不敢懈怠地追赶飞速成长的行业。”刘青描述当时的状态。
经过野蛮生长的互联网品牌，在享受过渠道红利后，最终还是需要完善供应链、升级管理方式才能走得更远。这或许也是那个时代下每个互联网品牌的缩影。
苏亚娟感性，她仅凭感觉选款，能从成百上千的款式中选中符合妖精的口袋调性的爆款；刘青理性，负责公司日常管理和部门搭建，凡事极为严谨，恰与苏亚娟的感性形成互补。
在创业初期，这样的互补正是夫妻创业的优势所在。但随着销售额快速增长，理性与感性的互补日渐发展为管理分歧鸿沟。在这场公司化管理过程中，这俨然已成为一场理性和感性的拉锯战。
在刘青看来，品牌风格可以用多重维度的数据来衡量，以此建立一套系统化的框架；苏亚娟则认为，这些条条框框是对设计师的侮辱和不信任。对此，双方互不妥协。即便如此，刘青依然建立数据库。现在来看，他当时的基本逻辑已初具数据运营的雏形：将一件衣服拆分为多个部分，比如色彩、机理、版型、图案等，并根据历史的运营、产品和客户数据，分析找出品牌风格的共性，作为判断销售好坏的依据，并以类似的方式复制爆款。
有一次，为了验证他的逻辑，他和苏亚娟打赌某个款式能否成为爆款。刘青通过数据分析，认定这个款式卖不动，而苏亚娟坚持说这就是妖精的口袋的衣服。
“结果，这件衣服一下子爆了。”刘青事后回忆，这次经历让他意识到自己逻辑思维之外的盲区。品牌背后并不单有冷静的数字和可复制的标准化，还始终需要一个核心灵魂人物——那就是苏亚娟。
前期，妖精的设计和款式都由OEM工厂提供，选款则全部由苏亚娟凭借感性判断来决定。“由一个人凭感觉选款的风险在于，一旦缺席就会让品牌风格出现偏差。”而在乌托邦世界中，苏亚娟也必须面对繁琐的工作细节和现实的KPI，“专业知识、管理知识的匮乏，一度让我陷入混乱，甚至影响到整个工作流程。”
在遭遇管理窘境时，不少创业者会选择跳出公司，换个角度来思考问题。而刘青的做法通常是：“一定要面对最痛的地方，仔细研究，为什么会这么痛。”
2010年4月开始，妖精的口袋淘宝店因为管理和决策失误，迎来品牌生命中最痛苦的一段时光：销售额一下子跌落到谷底，员工流失一半，几乎难以维持。苏亚娟选择直面短板——供应链。她用半年时间，整合原先在广州合作的供应链资源，并在当地成立新的团队，弥补薄弱的生产环节，为再次开店打下基础。
“如果你们出来一周，公司正常运营，无须自己亲力亲为，说明管理到位了。”老师一语中的，指出大卖家们的共性问题——缺乏管理。
在这之后，刘青将公司管理板块系统化拆分，自己针对性地研修执行力、管理能力、领导力、人力资源和财务等专项课程。同时，为了弥补缺失的电商之外的基因，他开始向传统行业取经，并相继引入拥有多年经验的设计师、供应链总监、设计总监、技术总监等。
外部管理知识的灌输，以及公司内部的实践运营之下，2012年，妖精的口袋正式成立数据部门，负责日常所有数据的收集、整理和分析。而在数据基础上，妖精围绕色彩、面料、调性和产品四个维度，建立起一套系统化的商品企划体系。第一期“查塔卡的杜鹃”系列，成为妖精上新系列化的开始。
妖精的口袋开始往传统服装品牌靠拢。企划负责人华玥告诉《服饰绘》，目前，系列以每一季为一个大单元，每一月份为一个小主题，每一星期为一个分主题为节奏，逐渐引爆。而在前期企划、设计环节，文案与视觉已经参与进来，保持主题与款式同步，强化团队的默契度和调性的统一性。
2015年初，苏亚娟主动提出把曾经总结的爆款方案贯穿到新的运营改革中去。而在今年，数据部门被划归到总经办，不再独立为运营服务，主要负责基础性数据的在线报表化，为BI系统的搭建做好基础。
如果说感性是品牌灵魂，数据和逻辑是工具，那么运营则是一个互联网服装品牌快速崛起的秘密武器。这也是运营总监王鹏最为骄傲的部分。
在2010年加入公司之前，王鹏几乎没有任何运营经验，一切从零学起。如今，他已成为妖精的核心运营人物，并参与了公司在组织架构上的三次调整，逐渐搭建起运营金字塔。
第一阶段，从多平台独立运营到合并为两大运营部门。由淘系平台起家，妖精的口袋将业务拓展至多个电商平台，彼此互不干扰，独立运营。但刘青发现，平台间的运营思路存在共性，分开反而造成人力浪费。因此，在2011年合并为两大运营部门——天猫运营和其他平台运营。
第二阶段，2013年，妖精再次打散原先的两大部门，以平台运营为主，一个平台对应一个完整架构。在王鹏看来，这样的调整让个人的工作职责更为细分，因此能提高专业程度和单个平台结构。
第三阶段，2014年，运营中心又一次拆解为两大部门——销售和支持运营，前者负责与销售直接相关的运营工作，后者则包含推广、企划、数据和CRM等，由王鹏担任整体运营总监。
此次调整的核心逻辑是——提升人效。因为此前的架构运营一年之后，人员的扩张，导致组织越来越庞大，部分岗位人员冗余，管理难度与日俱增。
在具体产品的数据层面，妖精一般分为三步走。首先为历史数据，由商品企划端牵头，对标各个品牌及全网数据，摸清款式的红蓝海，找到结构差异，分析原因，为产品开发做好准备。比如，通过看各种统计报表判断下一季的品类里连衣裙的销售占比，根据市场调查和数据收集判断客群的身材比例，再修正版型。
其次为前置数据，主要为单品收藏、加购物车和下单数据。比如针对2016年“双11”，王鹏提前三个月就开始测款，陆续曝光部分款式，收集用户评价和数据反馈，以判断后期下单量。
最后为完成数据，主要来自二级品类、单品、爆款等，以uv、转化率和客单价三大指标来衡量，以此形成销售额的基础。
在这些数据基础上，妖精的口袋能在上架之前预判产品等级，根据分级程度分配相应资源和资金，包括标题优化、页面修饰、推广资源、社交媒体传播渠道等。等到上新一两周之后，再次根据实时数据判断、分级，针对性投入资源。
通常情况下，妖精的口袋每周上新约40款，首单量分为300和500两个档次，后期返单占比约为60%，售罄率约为90%。
在团队执行层面，王鹏需要借助这些数据，不断从上而下分解指标，让个人承担明确的KPI，对标到相应的计划和时间节点，制定一张明细表格，并每周反复核查完成度。
此外，视觉运营也是妖精的一大亮点。早在2010年底，当大部分电商卖家仍然以平铺拍摄或国内模特为主，妖精的口袋便率先使用外籍模特，并根据文案打造拍摄场景、服装造型等。而在后期的合作流程上，合作视觉团队还参与到前期企划，以更好地制定拍摄方向和视觉策划。
从顾客的疯狂抵制，到粉丝的疯狂追捧，如今，双方合作将近6年，视觉呈现与模特Anna俨然已成为品牌认知中不可或缺的一部分。妖精甚至带动了一批线上品牌潜心研究视觉包装，以及模特与品牌之间的调性匹配。
事实上，供应链是互联网服装品牌的短板，妖精的口袋也不例外。“每个阶段遇到的问题不尽相同，但无非是几个大块，包括工厂整合、面辅料整合、生产流程制定、收货标准整合等，看的是供应链整合能力。”
生产负责人黄金凤告诉记者，从生产方式来看，妖精的口袋经历过全经销——指定面辅料采购——全经销的摸索与变革。
最初，妖精的口袋内部并没有生产部，由供货商负责前期面料采购、报价等环节，以保证快速返单、小订单和灵活操作。不过，这种方式会让品牌处于弱势状态，需要承担较大风险。
2013年，妖精的口袋成立产品中心，并组建开发部、技术部、生产部。从前端面辅料开始，根据不同价格带，匹配相应供应链，降低产品价格。但是，在控制源头的情况下，团队人员及运营管理费用随之增加，导致整体成本上升。
2015年，妖精的口袋开始精简团队，采取经销单的订单模式。供应链的管理概念不再只针对供应商与生产下单，而是从最前端的商品企划开始、从产品研发着手，完成从企划、设计、工艺、样衣、原材料、采购、生产，一直到大货入库的全链路环节。在未来，妖精的口袋会提前预备面辅料。
这就需要不断完善系统，来保证链路通畅。2015年上半年，妖精的口袋逐渐完成SCM系统搭建和工厂整合，弥补多方的信息不对称，解决效率和准确度的问题。
如今，妖精合作的代工厂有30多家，多分布在广州，一些甚至已成长为拥有几千人的大型工厂。随着数量的增多，工厂资源的整合，以及供应链的系统化管理成为保持良性发展的重要因素。
风起时，跟不跟？
2010年年底，七格格获得君联资本（原联想投资）1亿元风险投资，拉开淘品牌进入资本市场的序幕。之后，韩都衣舍和裂帛也分别相继完成IDG资本、红杉资本中国和经纬中国的1000万美元A轮融资。
这些消息最终汇聚成一个声音：拿钱才能活下去。对资本运作毫不了解的刘青，也请了财务顾问帮助理清头绪，忙不迭地见各种风投机构。最夸张的时候，一周内就见三个风投。
2011年夏天，妖精的口袋与一家基金达成意向，并开始进入实际融资阶段。而最后，刘青却踩了急刹车。他反复问自己：我究竟为什么拿钱？
缺钱？品牌正在持续增长，现金流很健康。资本背书？与标品不同，服装行业的品牌壁垒很高，妖精的口袋最核心的竞争力是——品牌认知度高。收购子品牌做扩张？在刘青看来，品牌离开创始人等于失去灵魂，它需要生长土壤。
“既然没想清楚，就先不做。”刘青拒绝风投后，继续用自己的节奏运营着妖精的口袋，并建立了一套管理制度和激励机制，从内部孵化出三个子品牌，逐步完成商业化布局。
针对视觉、供应链、运营和产品四大核心部门，刘青专门制定了两套培训生系统，分别为电商培训生和艺术培训生。在每一位新员工入职前，刘青都会亲自把关，保证团队稳定性。
新品牌“森宿”（英文名为“Sam’stree”），便由摄影师Sam牵头，慢慢孵化而成。当Sam拿着品牌策划书出现在刘青面前时，这一构想已初具雏形。2012年4月10日，其天猫旗舰店正式上线，主打都市文艺风。彼时，正是文艺风当道，森宿无意中踩对了时间节点。2015年，森宿销售额达到3.5亿元。
2015年初，另外两个子品牌，职业风的“黛雅可”和男装品牌“征途保罗”也相继开店。在运作模式上，每个子品牌由独立团队分别负责，各自对应设计与运营，并列于同一个架构体系之下。
在还没有想清楚为什么拿钱之前，刘青放慢了融资脚步。2014年，妖精的口袋只在6月和9月完成两轮内部股东（刘青和苏亚娟）增资，从原先200万元注册资本变更为700万元。而从去年开始，刘青才对外部资本有了较为清晰的认识，并逐渐深入接触。
一位从事品牌企划的知乎网友这样评价妖精的口袋：“TOP5的女装品牌虽然各有其调性，但货品比较普适。妖精的产品风格突出，色彩艳丽，设计感很强，适合的年龄段和人群有限，因此很难再有上升。”
刘青则有自己的五年计划，一方面布局子品牌，另一方面，或许可以借助资本背后的资源跨行业合作，以及进一步开辟线下和境外渠道。
首先，发展IP。刘青认为妖精的口袋本身便是一个大IP，从这个维度出发，可以与很多符合妖精调性的行业进行合作，比如游戏、电影、电视、娱乐或者动画片。去年，妖精的口袋设计了一个狐狸形象的玩偶，做了一系列表情包，并注册了立体商标，为发力IP做好准备。
其次，布局线下渠道。在刘青看来，这主要以展示品牌调性和营造消费体验为目的，甚至延伸到开发更多嗅觉、味觉层面的产品，比如香水、糕点或咖啡等。而在现阶段，妖精的口袋已开始培养和引进线下品牌店的专业人才，再结合已有的两家实体店数据，评估开店时机。
最后，开辟境外市场。早在2014年，妖精的口袋便自建电商平台，放眼欧美市场。而随着印度、泰国市场的兴起，刘青发现这是一片蓝海，因此也于近期入住阿里巴巴投资的时尚电商平台lazada。
